Estrategia y Planeamiento de una PYME

ESTRATEGIA Y PLANEAMIENTO DE UNA MYPE

Definimos a la estrategia como “Planeamiento de los dirigentes para obtener resultados coherentes con la gestión y los objetivos de la organización”

I.- LA EMPRESA Y SU ENTORNO.

Para definir la estrategia es necesario conocer tanto la empresa como el entorno que la rodea. El análisis externo de la empresa se centra en estudiar el entorno que lo rodea. El termino entorno se refiere a todos aquellos factores que externos que la empresa no puede controlar y que afectan la actividad empresarial.

El análisis del entorno en dos niveles:

a) Entorno general: Son los factores que afectan la estrategia de una empresa. El análisis del entorno general consiste en identificar estos factores con la finalidad de llevar a cabo un diagnostico acertado de la empresa. El entorno general se divide en  6 segmentos: demográfico, sociocultural, político-legal, tecnológico, económico y global. Pero analizaremos los 4 mas importantes.

  

Análisis  PETS: Factores del entorno que afectan a la organización.
Político-legales ·         Legislación monopolios ·         Legislación protección medio ambiente ·         Política impositiva ·         Regulación del comercio exterior ·         Normativa laboral ·         Estabilidad política		Socioculturales ·         Demográfica ·         Distribución de la renta ·         Movilidad social ·         Cambios en el estilo de vida ·         Actitudes respecto al trabajo y al ocio ·         Consumismo ·         Niveles educativos
Económico ·         Ciclos económicos ·         Tendencia del PNB ·         Tipos de interés ·         Oferta monetaria ·         Inflación ·         Desempleo ·         Renta disponible ·         Disponibilidad de coste de la energía		Tecnológicos ·         Gastos gubernamentales en I+D ·         Interés del gobierno y la industria en el esfuerzo tecnológico ·         Nuevos descubrimientos/ desarrollos ·         Velocidad de transferencia tecnológica ·         Tasas de obsolescencia

b) Entorno competitivo: Las cinco fuerzas de Porter; ha sido la herramienta mas utilizada para analizar el entorno competitivo de una empresa. Este modelo proporciona a los directivos una herramienta eficiente para decidir si la empresa debería salir o no del sector, tener bases racionales para incrementar o disminuir una actividad y evaluar cómo mejorar la posición competitiva de la empresa respecto a cada una de las fuerzas

II.- FUERZA DE PORTER

Para determinar estas ventajas competitivas y decidir por la estrategia que más conviene a la empresa, es necesario establecer las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad.

Tenemos las cinco fuerzas básicas:

a) Rivalidad entre competidores existentes: EL grado con que la competencia está creando nuevo productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de la empresa. Si la rivalidad dentro de ella es muy intensa, el potencial de rentabilidad es bajo.

b) Amenaza de productos o servicio sustituto: Este es el desafío que no proviene de un competidor conocido, sino de una empresa que produce otro producto que tiene la misma función.

c) Amenaza de nuevos competidores: Si nuevas empresas pueden entrar fácilmente a competir en una industria, la rentabilidad se verá perjudicada.

d) Poder de los clientes: Si un cliente tiene un gran poder de compra, puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio.

e) Poder de negociación de los proveedores: Un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de lucro de una actividad.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

 

                                                                                                                                   

               

                                   

1. PROVEEDORES

Determinantes del poder de los proveedores.

·         Diferenciación de los insumos

·         Costos de fluctuaciones

·         Presencia de insumos sustitutos

·         Concentración del proveedor

·         Importancia del volumen

·         Costo relativo respecto al costo total en la industria

·         Riesgo de integración

2. COMPETIDORES POTENCIALES

Barrera de entrada

·         Economía de escala

·         Diferencia patentadas en productos

·         Identidad de marca

·         Costos fluctuantes

·         Necesidades de capital

·         Acceso a la distribución

·         Ventajas absolutas en costos

·         Política gubernamental

3. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Determinantes de la rivalidad

·         Crecimiento de la industria

·         Costos fijos

·         Diferencia entre productos

·     Complejidad informativa

·     Diversidad de competidores

4.1. CLIENTES

Apalancamiento de la negociación

·         Concentración  del comprador

·         Volumen del comprador

·         Información del comprador

·         Sustitución de productos

4.2. CLIENTES

Sensibilidad de los precios

·         Precio/total de compras

·         Diferencias de productos

·         Identidad de marca

·     Impacto de calidad/desempeño

·     Incentivos para la toma de decisiones

5. PRODCUTOS SUSTITUTOS

Determinación de riesgo

·         Desempeño relativo en precio el sustituto

·      Propensión del consumo al sustituto

·        Costos fluctuantes

Una vez evaluadas las fuerzas se podrán identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa, para luego optar por un plan de acción que incluya:

·         Posicionar a la empresa de manera de permitirle una mejor defensa contra la fuerza competitiva.

·         Influir en el equilibrio de las fuerzas por medio de maniobras estratégicas que tomen la ofensiva, diseñadas no para adaptarse sino para alterar sus causas.

·         Anticiparse a los cambios en los factores fundamentales.

III.- CADENA DE VALOR DE PORTER

En análisis de la cadena de Porter fue creada en 1987, es el instrumento más utilizado para el estudio y diagnostico de la empresa. Con este instrumento se pretende identificar las diferentes actividades de la empresa y determinar el valor de cada una de ellas.

La empresa desarrolla su acción a través de actividades: el procesamiento de compras, la fuerza de ventas, la transformación de un insumo, etc. La organización son grupos de actividades y la cadena de valor representa las actividades tradicionales dentro de una compañía. La ventaja competitiva solo puede ser entendida observando y analizando esas actividades.

Toda empresa debe ser capaz de identificar donde se encuentra sus ventajas y donde sus desventajas. “El objetivo de la cadena de valor es identificar las partes de la empresa que generan mayor valor, es decir, determinar las fuentes de las ventajas competitivas”

Los elementos que constituyen la cadena de valor y que deben ser analizados para identificar las ventajas competitivas son:

·         Las actividades de la cadena de valor.

·         Las interrelaciones entre actividades.

·         Las interrelaciones con el sistema de valor.

IV.- ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

1. ACTIVIDADES PRIMARIA: Se trata de aquellas relacionadas directamente con la creación  física del producto, su venta y sus servicios posteriores.

                Destacan entre ellas:

•       La logística interna o de entrada de factores

•       Las operaciones o producción propiamente dicha

•       La logística externa o distribución

•       El marketing y las ventas

•       El servicio posventa:

2.   ACTIVIDADES DE APOYO: Sirven de apoyo a las actividades primarias. Ayudando a su mejoría y garantizando el funcionamiento normal de la empresa. Las actividades mas importantes son:

•       El aprovisionamiento

•       El desarrollo de tecnología:

•       La gestión del recurso humano

•       La infraestructura de la empresa

V.-  INTERRELACIONES ENTRE ACTIVIDADES

En este caso, las ventajas competitivas surgen dentro de la empresa como consecuencia de la relación entre dos  o varias actividades de la cadena de valor. A este tipo de interrelaciones se le denomina horizontales.

VI.- LAS INTERRELACIONES DENTRO DEL SISTEMA DE VALOR

Las ventajas competitivas también pueden aparecer como consecuencia de la relación de las actividades de la cadena de valor con las actividades de la cadena de valor de los proveedores o clientes. A estas interrelaciones se les denomina eslabones verticales.

VII.- LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Según Hax y Majluf (1997) , afirma

Beneficios de definir una estrategia empresarial:

Determina una orientación: La principal función de una estrategia es la de servir de “brújula” a una organización; define nuestro “norte” y nos da pautas para llegar a él.

Define la organización: La estrategia es un medio para el cual se busca que el trabajador y los clientes caractericen a la empresa y la distingan del resto.

Concentra esfuerzos: La estrategia no solo favorece la coordinación de las actividades; también mejora el uso de los recursos de la organización

Otorga coherencia: La estrategia facilita la acción mediante el orden, las definiciones claras y el establecimiento de las grandes acciones y planes futuros.

   Según Michael Porter se presentan tres tipos de estrategias competitivas:

   Estrategia de liderazgo en costos.

 Para lograr este objetivo se debe contar por un buen producto, competitivo con el promedio de la industria. Un empresa líder en costos debe organizar toda la cadena de valor o las actividades. Esto le permitirá alcanzar precios más bajos y márgenes de ganancias superiores. Un error muy frecuente consiste en creer que cuando se habla de costo se alude solo a la producción, cuando lo que realmente importa es toda la cadena de valor. Encontrar interrelaciones entre las actividades es una manera muy frecuente de reducir costos. Para establecer un liderazgo en costos es necesario que los costos sean analizados por actividad. Solo así es posible analizar qué actividades son más significativas y que hace que esos costos difieran de los de la competencia.

Como por ejemplo, la estrategia que sigue la empresa KOLA REAL es la de liderazgo en costos, debido a una organización adecuada de la totalidad de sus procesos, que le ha permitido que sus productos tengan precios más competitivos en el mercado de las bebidas gaseosas.

Estrategia de diferenciación

Se busca ofrecer un producto o servicio único, distinto del que brinda la competencia. Para llegar a ellos los costos no son una limitante. Mejorar la calidad y agregarle valor a los productos por lo general incrementan los costos, pero la inversión se recupera a través de un precio superior. Para desarrollar un estrategia de diferenciación es necesario elegir una o mas necesidades valoradas por lo compradores. Se requiere, asimismo, identificar que actividades dentro de la cadena de valor son las más importantes para lograr la diferenciación

Estrategia de nicho de mercado

Consiste en elegir un grupo de clientes y concentrarse en ellos. La clave en este tipo de estrategia es encontrar un grupo con necesidades inusuales. Se cre una cadena de valor especialmente diseñada para este segmento. A menudo los gerentes de empresas que tiene éxito en un dicho determinado piensan que puede abarcar todo el mercado y olvidan la razón de su éxito. Por lo general, toda industria tiene, además de un cliente típico tiene una variedad de segmentos de clientes con necesidades diferentes. La elección de un campo de acciones o nicho de mercado tiene  que ver cuantos de esos segmentos la empresa elige servir. Algunos escogen solo la mayor proporción del mercado, mientras otros tiene un amplio campo de acción y ofrecen un línea completa de productos que sirve a mucho grupos de clientes diferentes. Otros prefieren estrechar su campo de acciones y concentrarse en un segmento en particular o en un grupo de segmentos con exigencias muy distintas.

VIII.- FACTORES DE ÉXITO DE UNA MYPE

El objetivo final y primordial de una empresa es maximizar los beneficios en el tiempo.

Dicho esto, uno pensaría que la forma para conseguirlo seria maximizando los ingresos, eliminando las ineficiencias, mejorando la productividad e implementando modernas formas de gerenciamiento. Todos estos factores, que muchas veces cualquiera puede implementar, no resultan suficientes para conseguir esta ventaja competitiva que nos diferencia del resto de actores de la industria y que nos permite obtener la máxima rentabilidad. La rentabilidad de una compañía depende de la estructura, el tipo de industria al que pertenece y el posicionamiento alcanzado frente a la competencia.

Así, lo que tiene en sus manos la responsabilidad de planificar los objetivos de la empresa deben conocer perfectamente como es la industria, donde les toca competir y qué lugar ocupa la empresa en el mercado.

Para poder desarrollar una estrategia competitiva es fundamental conocer varios factores; el promedio de la rentabilidad de la industria y de cada uno de los competidores dentro de ella; la estructura de esa industria a largo plazo; los cuales son las barreras existentes para entrar en el negocio, y cuan sensibles son los consumidores a las presiones de los precios.

Para desarrollar una performance superior al promedio de la industria, una compañía debe contar con una ventaja competitiva sustancial que debe mejorar continuamente

Las organizaciones más exitosas no obtienen su ventaja competitiva por lo general solo de sus competencia esenciales si no de una serie de actividades complementarias que se esfuerzan entre sí. Cuando una empresa es capaz de integrar o complementar distintas actividades como la fuerza de ventas, el marketing y la producción, será más difícil para la competencia imitarla. Los grandes estrategas crean estas actividades que se esfuerzan entre sí en torno de una ventaja particular para un segmento de clientes.