ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO EN LA MANUFACTURA
El
estudio del flujo de materiales: adquisición, almacenamiento, movimiento y
procesamiento de materias primas, componentes, ensambles y suministros es una
buena forma de comprender la manufactura. También, servicios como empresas de
menudeo, de almacenamiento y de transporte se pueden considerar como sistemas
de flujos de materiales. En estos sistemas, todas las funciones
organizacionales están vitalmente afectadas por la planeación y control del
sistema de materiales.
La administración de materiales y la administración
de la logística son dos nombres alternos que a veces se utilizan para hacer
referencia a la administración de la cadena de suministro.
Algunas
empresas han centralizado sus diversas funciones de la administración de
materiales en un solo departamento, encabezado por un gerente de materiales o
vicepresidente de materiales. Esta función ejecutiva coordina todas las
actividades de la administración de la cadena de suministro y acepta la
responsabilidad total del suministro continuo de materiales a bajo costo y calidad
especificada, donde y cuando los departamentos de operación y los clientes los
requieran. La responsabilidad de los gerentes de materiales es inmensa, una
realidad subrayada por sus típicamente elevados ingresos, entre los más altos
en la industria.
Es importante reconocer la relación
entre la administración de materiales y la planeación y control de producción.
En
los sistemas MRP, el documento clave es el informe de liberación de pedidos
planeados, que es un programa de cuándo deben enviarse a los proveedores los
pedidos por materiales y cuándo los pedidos para la producción de los
componentes y ensambles deben enviarse a los departamentos de producción
internos. Ese informe nos da un programa para:
1.
Compras para pedir y recibir materiales de los proveedores.
2.
Embarques para embarcar los pedidos de los clientes y de los proveedores.
3.
Control de producción para planear el movimiento de los pedidos entre
centros de trabajo en producción. Las fichas de traslado autorizan el movimiento
de los pedidos, de acuerdo con los planes de ruta.
En
los sistemas JIT, los pedidos planeados de los informes de los proveedores dan
al departamento de compras, al de embarques y a los proveedores un programa
aproximado de cuándo serán necesarios los pedidos y la secuencia de
elaboración del cliente, secuencia según la cual serán necesarios los pedidos
en la planta del cliente. La sincronización de los embarques reales de los
pedidos quedará determinada por las comunicaciones cotidianas entre cliente y
proveedores. En JIT, un sistema Kanban controla la producción y el movimiento
de Los recipientes entre los centros de trabajo.
Las
compras, la logística, el almacén y el seguimiento son cuatro actividades
importantes en la administración de los materiales o en la administración de la
cadena de suministro y forman el V marco estructural para el estudio de la
naturaleza y alcance de la administración de materiales.
1.- COMPRAS:
Los
departamentos de compras adquieren
materias primas, componentes, maquinaria, suministros y todos los demás bienes
y servicios utilizados en los sistemas de producción, desde sujetapapeles
hasta acero y computadoras.
1.1. IMPORTANCIA ACTUAL DE LAS
COMPRAS:
Varios
factores están incrementando la importancia de las compras: el tremendo impacto
de los costos de los materiales sobre las utilidades, la creciente importancia
de la manufactura automatizada, la popularidad de la manufactura justo a
tiempo y la creciente competencia mundial.
Aproximadamente
60% de los dólares de venta de los fabricantes se pagan a los proveedores por
materiales comprados. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles gastan
aproximadamente 60% de sus ingresos en compras de materiales; los fabricantes
de implementos agrícolas, más o menos 65%; los procesadores de alimentos
alrededor de 70%, y las refinerías de petróleo cerca de 80% (estos porcentajes
están creciendo).
Conforme
sigue la automatización en la manufactura, dos desarrollos acrecientan la
importancia de las compras. Primero, para muchas industrias de producción en
masa se ha estimado que los costos por mano de obra representan sólo del 10 al
15% de los costos de producción. Algunos observadores estiman que en el futuro
cercano, los costos por mano de obra se reducirán hasta aproximadamente 5% de
los costos de producción. Se supone, por lo tanto, que en algunas industrias
los costos de los materiales se convertirán en el foco central del control de
costos de la producción. Segundo, la automatización requiere un control rígido
del diseño, de los programas de entrega y de la calidad de los materiales
comprados. En este escenario, las compras deben establecer y mantener
relaciones con los proveedores para asegurar que se entreguen, en las
cantidades correctas en el momento oportuno, materiales de diseño correcto y
de perfecta calidad. Las compras podrían resultar una función clave de la
organización, al afectar el éxito de la manufactura automatizada.
Con
la popularidad de la manufactura justo a tiempo, los proveedores deben entregar
los materiales en el momento preciso, en embarques pequeños y frecuentes, en
las cantidades exactas y con una calidad perfecta. Estos requisitos de justo a
tiempo ponen bajo gran presión a los departamentos de compras para planear,
controlar y comunicarse precisa y cuidadosamente con los proveedores. La
manufactura justo a tiempo ha hecho de los departamentos de compra actores
clave en el éxito de las empresas de manufactura. No sólo se ha ampliado el
alcance de las compras utilizando justo a tiempo, sino que las posibilidades de
error se han reducido prácticamente a cero.
Con
el incremento de la competencia mundial por la obtención de los mercados
mundiales, todos los fabricantes están trabajando duro para reducir costos de
producción. Una de las áreas más lucrativas de este esfuerzo es la reducción
del costo de los materiales. Conforme se amplía el ámbito del negocio a
proporciones globales, la compra de materiales se traslada al escenario
mundial. Cada vez más los materiales se compran en todo el mundo, se
transportan a sitios de manufactura domésticos y del extranjero y se embarcan
a mercados en todo el planeta. Esta ampliada cadena de suministro se ha hecho
necesaria para compensar una competencia creciente por materiales escasos. Pero
el mayor alcance del suministro ha creado un entorno donde los materiales están
más sujetos a un suministro incierto. Esto también ha aumentado la importancia
actual de las funciones de compra.
A
través de todo el ámbito económico los desembolsos anuales por materiales
comprados es verdaderamente asombroso. Y aún así, los empleados de los
departamentos de compra representan menos de 1% de la totalidad del personal
de las organizaciones. ¿Se imagina algún grupo de empleados con mayor
influencia, cuyo desempeño sea tan vital para el éxito de una compañía?
1.2. MISION
DE LAS COMPRAS:
El
departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos
estratégicos de una empresa. Puede afectar la entrega rápida de productos y
servicios, entregas a tiempo, costos de producción y la calidad de los
productos y servicios, todos los cuales son elementos clave en la estrategia de
las operaciones. La misión de compras es detectar las prioridades
competitivas necesarias para cada producto o servicio importante (bajos costos
de producción, entregas rápidas y a tiempo, productos y servicios de alta
calidad, así como flexibilidad) y para cada producto o servicio importante
desarrollar planes de compra congruentes con la estrategia de las operaciones. Un
material, por ejemplo, debe incorporarse a un producto cuya estrategia de
operaciones exige elevados volúmenes, producción para existencia y bajo costo
de fabricación. Para este tipo de material, compras debe hacer énfasis en
desarrollar proveedores que puedan producirlo a un costo muy bajo y en grandes
cantidades. Por otra parte, otro material puede formar parte de un producto
cuya estrategia exige bajos volúmenes, entrega rápida, elevada calidad y
producción sobre pedido. Para este material, compras debe hacer énfasis en un
tiempo de respuesta rápido de los proveedores, muy elevada calidad y programas
de embarques confiables.
1.3. LO QUE HACEN LOS GERENTES DE COMPRAS:
Al
adquirir materiales, Compras:
1.
Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de datos incluye información
sobre los tipos de productos que los proveedores fabrican o son capaces de
producir, información sobre su calidad e información sobre su costo o precio.
Un aspecto importante para el mantenimiento de esta base de datos es la
necesidad de realizar investigaciones periódicas entre proveedores, que pueden
incluir recorridos a las plantas para juzgar la capacidad del proveedor para
cumplir con requisitos de entrega a tiempo, cantidad, calidad y costo.
2.
Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta
selección normalmente estará basada en varios criterios. El precio es de
importancia, naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las
entregas pueden tener una importancia igual o, incluso, mayor.
3.
Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define
las condiciones específicas a las que deben sujetarse los proveedores al
suministrar los materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos
factores como precio, pago de careos por flete, programa de entregas,
estándares de calidad, especificaciones de producto o estándares de desempeño,
y términos o condiciones de pago.
4.
Actúa como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando
producción, ingeniería, contabilidad, control de producción o control de
calidad necesitan comunicarse con algún proveedor, estas comunicaciones por lo
general deben pasar a través de compras, de manera similar, todos los
proveedores se comunican con la empresa a través de compras.
En la mayoría de organizaciones coparas se
dedica a estas actividades, pero la ubicación del departamento de compras dentro de la organización varia de manera muy
amplia
1.4. PROCESO DE COMPRA:
·
Instrumentos básicos de compras: las herramientas
cotidianas de los departamentos de compras son las especificaciones de
materiales, las requisiciones de compra, las solicitudes de cotización y los
pedidos de compra. Estos instrumentos son fundamentales para los procesos de
compra.
El departamento de compras debe poseer una descripción detallada de cada
uno de los bienes que se han de adquirir, conocida como especificación de
material. Estos instrumentos pueden incluir descripciones tales como plano
de ingeniería, análisis químico,
características físicas y otros detalles, dependiendo de la naturaleza del
material se origina en el departamento que lo solicita para su operación. Las
especificaciones de material son el medio fundamental de comunicar cuales son
los materiales que la producción desea que adquiera comprar y que es lo que
compras autoriza suministrar a sus proveedores.
·
Las requisiciones de compra se originan en el
departamento que utilizara los materiales. Autorizan a compras a adquirir los
bienes y servicios. Por lo general, las requisiciones incluyen la
identificación de lo que se debe comprar, la cantidad, la fecha de entrega o
programa de entrega solicitado, cuenta a la que se va a cargar el costo de la
compra, lugar donde deben entregarse los bienes o servicios comprados y la
aprobación del gerente con autoridad para aprobar la compra.
·
Las solicitudes de cotización se preparan en los departamentos de compra y
se envían a los proveedores que se supone son capaces de cumplir con los
requerimientos de costo, calidad y programas de los departamentos solicitantes.
Estos instrumentos invitan a los proveedores potenciales a licitar o cotizar
los bienes y servicios. Por lo general, estos formularios incluyen la
especificación del material, cantidad de compra, fecha de entrega o programa de
entrega deseado, dónde deben entregarse
los bienes o servicios y la fecha en que se hará la selección del
proveedor. Las solicitudes de cotización por lo general solicitan lo siguiente
de cada proveedor potencial: precio por unidad y precio total, información
sobre si el proveedor pagará los cargos por fletes, descuentos en efectivo y
otras condiciones de pago, fecha o
programa de entrega y cualquier otra
condición especial del proveedor .
·
Los pedidos de compra son los instrumentos de compra
más importantes, son la base de la autoridad dada a los proveedores para
producir los bienes y servicios, y representan la obligación del comprador de
pagar los artículos. Existe un compromiso legal del comprador cuando se emite
un pedido de compra en respuesta a la cotización de un proveedor, cuando se
emite en ausencia de una solicitud de cotización, existe compromiso legal
cuando el proveedor acusa recibo de aceptación de su pedido. Generalmente, estos formularios
están diseñados para cumplir con los estándares de la National Association of
Purchasing Managers, así como por la
División of Simplified Practice del National Bureau of Standards. Los
formularios de los pedidos de compra generalmente incluyen el número de pedido, la cantidad de
bienes y servicios, las especificaciones del material, la fecha y ubicación de
la entrega, las instrucciones de embarque
y facturación, el precio unitario y el precio total, el descuento en
efectivo y otras condiciones de pago, así como cualquier condición especial de
la compra.
Estos instrumentos, especificaciones, requisiciones, solicitudes de
cotización y pedidos de compra forman el marco operativo para comprar bienes o
servicios.
1.5. LOS COMPRADORES Y SUS
OBLIGACIONES:
Los compradores, son quienes en los departamentos de compra se ocupan de
comprar. Típicamente están especializados según las mercaderías. Por ejemplo,
un comprador puede adquirir todos los metales ferrosos, otro, todos los no
ferrosos, y otro más puede adquirir la maquinaria y herramientas. Esta
especialización permite que los compradores se hagan expertos en las compras en
las compras de sus mercaderías específicas. Para ser efectivos, los compradores
deben conocer tanto los procesos de manufactura de sus propias empresas, como
las de sus empresas proveedores. Esto sólo es posible a través de una
especialización, según el tipo de mercadería. Los compradores deben conocer sus
mercados, el precio actual de la mercadería y su disponibilidad.
Adicionalmente, deben estar conscientes del costo y valor, y deben ser buenos
negociadores que presionen constantemente para obtener el mejor precio posible
de sus proveedores. También es obligación conocer las leyes que rigen sus áreas
de responsabilidad en la compra. Las leyes contractuales, la tergiversación y
el fraude, las violaciones a las leyes de patente, las reclamaciones de daños
contra proveedores y las reglamentaciones de los embarques son solo unas
cuantas de las áreas legales que deben conocer los compradores. Estos procesan
las requisiciones de compra y las solicitudes de cotización, efectúan
selecciones de proveedores, colocan pedidos de compra y hacen su seguimiento.
Adicionalmente, negocian precios y condiciones de venta en pedidos abiertos, en
los pedidos generales, en los ajustes en los pedidos y todos los demás
contratos de compra.
1.6.
ANÁLISIS DE FABRICAR O COMPRAR:
No
todas las requisiciones por materias primas y componentes recibidas en el
departamento de compras automáticamente se convierten en pedidos a los
proveedores. A menudo los departamentos de producción pueden fabricar
internamente los componentes a un costo inferior, con una calidad superior y
con entregas más rápidas de lo que sería posible si se compraran externamente.
Por otra parte, dado que los proveedores pueden estar especializados en ciertos
tipos de producción, algunos componentes pueden comprárselos a un costo
inferior, con una calidad superior y con plazos de entrega más rápidos de lo
que pudiera ser posible si la empresa lo fabricara internamente. Los
compradores con la ayuda del departamento de producción, rutinariamente
realizan análisis de fabricar o comprar para materias primas o componentes que
forman parte de los productos existentes. En estos casos deben decidir entre la
alternativa de fabricar un componente internamente o de comprar los componentes
a proveedores externos. En la práctica este tipo de análisis deben estar
acompañados por otros tipos de consideraciones por ejemplo: ¿Qué alternativa
ofrece la mejor combinación de la pieza,
calidad del producto y entrega a tiempo? Adicionalmente, existen otros
problemas estratégicos involucrados en
la obtención externa de los bienes. Por ejemplo. ¿Qué grado de integración
vertical es deseable? Y ¿deben comprarse características competitivas que son
propias de la empresa en el exterior?
1.6.1.
CASO PRÁCTICO:
UNA DECISION DE COMPRAR O
FABRICAR:
Drasco
es un fabricante mediano de bombas para
campos petrolíferos. La empresa ha desarrollado un nuevo modelo de bomba de
pulga de alta presión de recuperación secundaria con un desempeño mejorado.
Bonnie Nelson, gerente de ingeniería de procesos, está intentando decidir si a
Drasco debe fabricar o comprar la
válvula de entrada controlada electrónicamente para la nueva bomba. Sus
ingenieros han desarrollado las estimaciones siguientes.
Fabricar Fabricar
(Proceso A) (Proceso B) Comprar
Volumen anual 10.000 U. 10.000 U. 10.000 U.
Costo fijo/año s/
100.000 s/ 300.000
-------
Costo
variable/unidad s/ 75 s/ 70 s/ 80
a)
Debe Drasco fabricar la válvula utilizando el
proceso A, fabricar la válvula utilizando el proceso B o comprar la válvula?
b)
A que volumen anual deberá cambiar Drasco de
comprar o fabricar la válvula utilizando el proceso A?
c)
A que volumen anual deberá pasar Drasco del
proceso A al proceso B?.
SOLUCIÓN:
A)
Desarrolle el costo anual de cada una de
las alternativas:
FORMULA.
Costo anual total = costo fijo +volumen (Costo Variable)
Proceso A = s/
100.000 + 10.000 (s/ 75) = s/ 850.000
Proceso B= s/ 300.000
+ 10.000 (s/ 70) = s/ 1 000 000
Comprar = s/ 0
+ 10.000 (s/ 80) = s/ 800.000
Si el volumen anual se estima como estable en 10.000
unidades, Drasco deberá adquirir la válvula.
B)
A que volumen anual deberá Drasco pasar
de comprar a fabricar la válvula, utilizando el proceso A ( Q= volumen ).
Costo total anual utilizando el proceso A = Costo total anual de comprar
s/
100.000 + Q (s/ 75) = Q( s/ 80)
s/ 5Q = S/ 100.000
Q = 20.000 unidades
Drasco deberá pasar cuando
el volumen anual sea superior a 20.000
unidades.
C)
A que volumen anual deberá Drasco pasar del proceso A al proceso B ( Q=
volumen, TC = costo total anual)
TC = TCb
s/
100.000 + Q (s/ 75 ) = s/ 300.000 + Q ( s/ 70)
s/ 5Q = S/ 200.000
Q = 40.000
unidades.
Drasco debe pasar cuando el volumen
anual sea superior a 40.000 unidades
1.7.
ETICA EN LAS COMPRAS:
Un problema constante en los
departamentos de compras es la cuestión
de la ética en las compras. Los vendedores agobian a los
compradores con invitaciones a
restaurantes y bares, boletos a los estadios, fines de semana en centros recreativos e incluso, vacaciones
de lujo. Estos intentos de ofrecer regalos a los compradores generan la
pregunta de cuanto es demasiado. ¿En qué punto los presentes se convierten en
no éticos, incluso ilegales? Los compradores tienen gran poder, a veces incluso
sobre la vida o muerte económica de los vendedores y de sus organizaciones. Lo
que es más, los compradores no siempre están compensados equitativamente en
relación con su responsabilidad, por lo que están presentes todos los
ingredientes para la tentación.
Algunas empresas han establecidos
códigos estrictos respecto a la conducta de
los compradores. Absolutamente ningún
regalo para los compradores, no más de tres botellas en Navidad o ningún regalo
que cueste $25 por comprador por año son ejemplos de ese tipo de reglas de
conducta. Las políticas que cubren los regalos a los empleados de la empresa,
sean o no compradores, ciertamente parecen aconsejables. Pero quizás más
importante es una comunicación frecuente dentro de los departamentos de compras en relación con lo que constituye un
comportamiento ético. La preocupación aquí en los compradores pudieran sentirse
obligados por aquellos vendedores que les han hecho regalos y que no pudieran
no actuar dentro de los mejores
intereses de sus propias
organizaciones. No hay ninguna otra solución , excepto tener siempre abiertos
los canales de comunicación y mantenerse por encima de los problemas para descartar tendencias indeseables antes
que los problemas se hagan irreversibles. Generalmente la mayoría de las
empresas luchan para eliminar las
comisiones, los sobornos desvergonzados y los regalos excesivos, que se definen
con cuidado. Otra buena práctica es utilizar auditorías internas para asegurar
un control organizacional continuado sobre la función de compras.
Otras actividades no éticas, ilegales o
dudosas de compra incluyen aprovechar errores mecanográficos o de computo obvio
en cotizaciones, ponerse de acuerdo en los precios, la colusión entre
licitadores, favorecer indebidamente a proveedores para la concesión de los pedidos,
no respetar obligaciones personales y exagerar el valor de las muestras de los
productos con la intención de suministrar posteriormente productos de calidad
inferior.
1.8.
COMPRAS: LA FRONTERA INTERNACIONAL EMERGENTE:
De manera creciente, la compra de
materiales significa buscarlos en los mercados internacionales por ejemplo, los
fabricantes estadounidenses de la industria electrónica y de las computadoras
adquieren materiales en todo el mundo. Esto significa que los agentes de
compras deben entrar en negociaciones
con empresas de otras naciones. Las leyes de países extranjeros, la tasa
de cambios de divisas, las diferencias culturales y todo un conjunto de otros
factores afectan las compras. Además, en el proceso de seleccionar proveedores
y asignar contratos de suministro, rutinariamente los agentes de compras y
otros empleados viajan al extranjero. Dado que estas compras son complejas y
puesto que en el éxito de estas actividades hay mucho en juego, las
organizaciones deben seleccionar, desarrollar y remunerar el personal de
compras en forma correspondiente.
Estos otros desarrollos hacen que el
área de compras sea un reto que los gerentes profesionales deben considerar
para sus puestos en el futuro.
2.- COMPRAS
JUSTO A TIEMPO: ( JIT)
Las compras justo a tiempo es una parte
importante de estos sistemas. Los elementos claves de las compras son:
1.- El desarrollo y las relaciones con
los proveedores sufren cambios fundamentales.
La naturaleza de las relaciones entre cliente y proveedor se desplaza de
antagonista a cooperador.
2.- Los departamentos de compras
desarrollan relaciones a largo plazo con los proveedores, con tendencia tener
menos proveedores.
3.- Aunque el precio es importante, los
programas de entrega, la calidad del producto y la confianza y cooperación
mutua se convierten en la base principal en la selección de proveedores.
4.- Se alienta a los proveedores a
extender los métodos justo a tiempo hacia sus propios proveedores.
5.- Los proveedores, por lo general,
están ubicados cerca de la planta de la empresa compradora, o en caso que estén
a cierta distancia, por lo común están agrupados.
6.- Los embarques se entregan
directamente en la línea de producción del cliente.
7.- Los componentes se entregan en
recipientes pequeños de tamaño estándar, con un mínimo de documentación y en
cantidades exactas.
8.- El material entregado es de una
calidad cercana a la perfección.
Una vez comprado los materiales, los
gerentes de materiales deben decidir cuál es el método menos costoso y más
efectivo de embarcarlos a sus
organizaciones. Similarmente, una cuestión vital es el embarque de los
productos terminados a los clientes. Estos problemas son el núcleo de la
importante actividad de administrar los materiales, es decir, de la logística.
3.- LOGÍSTICA.
A
pesar de que a veces se define de una manera más amplia, por lo general, la
logística se refiere a la administración de los movimientos de los materiales
dentro de la fábrica, al embarque de los materiales enviados por los
proveedores, y al embarque de productos de salida hada los clientes.
CONTROL DE PRODUCCIÓN: MOVIMIENTO DE MATERIALES DENTRO
DE LAS PLANTAS
El
control de producción incluye como asignar fechas de entrega a pedidos, el
programa maestro de producción, la planeación y control de piso de taller y la
programación detallada de la producción. El control de producción también
incluye el movimiento de materiales dentro de las fábricas, mismo que consiste
de las actividades siguientes:
1.
Retirar los materiales de los vehículos de
llegada y colocarlos en la plataforma ele recepción.
2.
Mover los materiales de la plataforma de
recepción a la inspección.
3.
Mover los materiales de la inspección al
almacén y almacenarlos hasta que se requieran.
4.
Recuperar los materiales del almacén y
entregarlos a las operaciones de la producción, según se requiera.
5.
Mover materiales entre operaciones de la
producción.
6.
Mover los productos terminados del ensamble
final y almacenarlos en el almacén de productos terminados.
7.
Recuperar los bienes terminados del almacén
de productos terminados y entregarlos a empaque y embarque.
8.
Mover los productos terminados empacados a la
plataforma de embarque.
9.
Cargar los productos terminados en los
vehículos de salida en la plataforma de embarques.
4.-ALMACENAMIENTO
El
almacenamiento es la administración de los materiales mientras están guardados.
Incluye su custodia, distribución, ordenamiento y control para todos los
materiales y productos terminados, desde el principio hasta el final del
proceso de producción. Las instalaciones de almacenes pueden abarcar desde
recintos pequeños hasta grandes instalaciones altamente mecanizadas.
Operaciones de almacenaje
El
almacén se ocupa de materiales que apoyan directamente a las operaciones. Los
primeros problemas que deben encararse es cuándo colocar un pedido de cada
material y cuánto pedir. Los pedidos se colocan y los embarques finalmente
aparecen en el departamento de recepción, por lo general en trailers.
MÉTODOS DE CONTABILIDAD DE
INVENTARIOS
Durante
cientos de años, la contabilidad de inventarios se basó en los sistemas de
contabilidad periódica de inventarios, es decir, en la actualización periódica
de los registros manuales de inventario y en los inventarios físicos. Los
registros de almacén se actualizaban al introducir periódicamente a mano (por
lo general al finalizar cada día de trabajo) en tarjetas archivadas en
charolas, la cantidad de unidades agregadas o retiradas del inventario. Si
alguien deseaba saber la cantidad de unidades de un material en particular del
inventario, iba a la charola de tarjetas, extraía la tarjeta del material del
registro del almacén y leía al saldo del inventario de la última actualización.
La precisión de estos sistemas dependía de la frecuencia con que se
actualizaban los registros de inventario y la frecuencia con que la información
de los registros se verificaba o corregía a través de conteos físicos del
inventario. Mientras más frecuente era la corrección y actualización de los
registros de almacén, más precisa era la información sobre registros de
inventario. Los conteos físicos del inventario anuales o de fin de año, en el
cual se contaban físicamente los materiales dentro de los almacenes, eran
tradicionales en muchas industrias. Algunas empresas todavía siguen utilizando
ese tipo de contabilidad de inventarios, porque es más económico o es el único
método factible de contabilizar el inventario.
El
conteo cíclico es un esfuerzo continuado para contar físicamente la cantidad de
unidades de cada material en inventario, comparando su total con el saldo que
aparece en los registros de almacén y reconciliar la diferencia. El propósito
doble del conteo cíclico es corregir los registros de los almacenes y, aún más
importante, identificar problemas en todas las áreas de inventario e iniciar
acciones correctivas. En el conteo cíclico, cuando se cuenta un material queda
determinado por un programa de conteo para dicho material. Un material pudiera
contarse cuando llega a su punto de pedido, cuando se recibe un embarque o en
algún intervalo particular de tiempo.
En
el conteo cíclico, una cuadrilla especialmente capacitada de trabajadores
cuenta algunos materiales todos los días laborables y los registros de almacén
se verifican o se corrigen de manera continua. La meta final del conteo cíclico
es reducir la inexactitud de los registros del almacén hasta un porcentaje muy
pequeño. Dado que se estima que los sistemas MRP requieren de registros de
almacén precisos en aproximadamente ±0.5%, el conteo cíclico es parte
importante de los sistemas MRP.
EJERCICIOS
1.-Juno hace focos especiales que son populares en los
hogares nuevos. Juno espera que la demanda de dos focos populares sea la sgte.
en las próximas 8 semanas:
Semana
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
VHI-234
|
34
|
37
|
41
|
45
|
48
|
48
|
48
|
48
|
|
VH2-100
|
704
|
134
|
144
|
155
|
134
|
140
|
141
|
145
|
Un componente fundamental del producto es el casquillo al
que se enroscan los focos en una base. Cada foco viene con un casquillo. Dada
la sgte información, planee la producción de los focos y las compras de los
casquillos.
VHI-234 VH2-100 CASQUILLO
DEL FOCO
|
EXISTENCIAS
|
85
|
358
|
425
|
|
CANTIDAD
|
200
|
400
|
500
CANTIDAD COMPRADA
|
|
TIEMPO DE
ESPERA
|
1SEMANA
|
1SEMANA
|
3 SEMANAS
|
|
EXISTENCIAS
DE SEGURIDAD
|
0
UNIDADES
|
0
UNIDADES
|
20
UNIDADES
|
2.- Una empresa tiene dos almacenes regionales que
reciben de un centro principal de distribución ubicado en la fábrica.
Almacén
Regional 1
El plazo de embarque de
productos del centro principal de distribución en la fabrica al almacén nº1 es
una semana. La cantidad estándar de embarque es de 50 unidades y la existencia
de seguridad es de 10 unidades
|
|
-1
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Demanda
pronosticada
|
|
30
|
40
|
30
|
40
|
40
|
Almacén
Regional Nº2
El plazo de embarque de
productos del centro principal de distribución en la fabrica al almacén nº2
semanas. La cantidad estándar de embarque es de 60 unidades y la existencia de
seguridad es de 15 unidades
|
|
-1
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Demanda
pronosticada
|
|
70
|
80
|
50
|
60
|
50
|
El plazo de entrega por
ensamble final de los productos y para pasarlos al centro principal es de una
semana. El tamaño de lote de producción estándar es de 200 unidades y la
existencia de seguridad es de 40 unidades
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